在首次协调会上，叶修就遭遇了一场“寒流”。一位航空专家对他提出的“24小时滞空”和“多功能载荷”的要求表示质疑，摇头说道：
“叶少校，您知道这需要多大推重比、多少能源吗？我们民品无人机还在搞航拍呢！”
“军用级抗干扰数据链？现在为炮兵校射的短程无人机都常丢信号…” 兵器集团代表苦笑。
最尖锐的质疑犹如一把利剑，直刺制度的要害：
“科工委真的能够协调财政部单列预算吗？如果没有足够的资金支持，难道要让厂里用民品利润来倒贴军品研发吗？”
这些看似难以逾越的壁垒，恰恰如同一面镜子，清晰地映照出了 1997 年国防科工委所面临的深层次挑战：
在长期的计划经济体制下，我国的军工体系虽然曾经创造过“两弹一星”这样的辉煌成就，但当面对信息化战争所需求的灵活、高效且低成本的装备时，却显得反应迟缓、力不从心。
尽管民品产值已经占据了国防科技工业总产值的 80%，但遗憾的是，这并没有能够有效地反哺军品的创新与发展。
更为棘手的是，当时的十一大军工集团尚未进行拆分（这一进程直到 1999 年才正式启动），各个行业之间封闭垄断，彼此之间缺乏有效的竞争。
所谓的“竞争提高效率”，在当时仅仅还停留在纸面上，难以真正落地生根。
国家年度国防费仅仅只有 813 亿人民币，这在 Gdp 中所占的比例仅为 1.03%。
如此有限的投入，每一分钱都必须经过深思熟虑和精打细算。
面对这样的困境，叶修决心要打破僵局。在处长的支持下，他采取了两项重要举措。
首先，他将前线的血泪转化为数据。在整理边境冲突的资料时，他发现由于侦察真空，2 营被迫延迟了 13 分钟才进行火力覆盖。这 13 分钟成为了一个关键的时间窗口。
叶修通过详细的推演，计算出如果敌人利用这个时间窗口发动突袭，可能会给我军带来多大的伤亡。
当这些冰冷的数字被摆放在会议室的桌子上时，整个房间都陷入了一片死寂。
其次，叶修巧妙地借助了“军转民”的力量，实现了逆向输血。
他联系了深圳的一家民营通信企业，这家企业曾经为科工委提供过芯片代工服务。
展示其最新跳频电台模块。民营公司代表直言：“只要军方敢用成熟货架产品，价格可压到传统军工的三分之一！”
“引入有限竞争”试点分系统招标（如战机雷达） ，推动无人机数据链采用“军民双源”供应商 。
“强化顶层设计”制定“九五”国防科技预研计划 ，主导长航时无人机需求文件编制 。
“打破行业壁垒”组建国家地理空间信息协调委员会（跨11部委） ，协调测绘局卫星图与无人机侦察图融合标准 。
“军转民技术反哺”推动军工企业民品产值占比80% ，引入民营电子企业成熟通信模块解成本困境 。
最终版《导引》凝聚了共识：采用“平台-载荷分离式架构”，基础飞行平台由航空工业集团主导。
力争5年内实现18小时滞空；任务载荷（含电子侦察模块）则开放竞标，吸纳民用尖端力量“小步快跑”。
这份浸透心血的文档被呈送委领导时，附有处长一行批注：“此需求源于一线指战员以命相搏之教训，恳请优先立项。”
一个飘雪的午后，叶修被召至副主任办公室。窗外长安街车流如织，回归的庆典余温尚存。
递给他一份刚印发的红头文件——《国防科技工业体制改革初步思路（征求意见稿）》，其中“推进五大总公司改组为竞争性企业集团”、“设立总装备部专司装备采购”等字句被重重圈出。
总装成立之后，科工委的工作重心将会发生一定的转变。
它将更加专注于战略规划以及工业基础等方面的事务，这对于国家的长远发展具有重要意义。
然而，军民融合这条道路是必须要走通的。
目光显得格外深邃，他似乎对这个问题有着深刻的思考和认识。
在讨论过程中，提到了报告中提到的“空天一体”概念，但他认为，更重要的是“军地一体”。
这意味着不仅要在军事领域实现一体化，还要将军事与地方紧密结合起来，形成一个有机的整体。
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