2o89年立春，青湖社区的"
初心会议室"
里，阳光透过量子玻璃窗，在李阳和林小满之间的桌面上投下一道金线。
桌上摊着两份文件：左边是1983年李阳手写的门吸成本核算单，右边是林小满刚完成的"
全球社区量子网络"
预算案。
李阳用红笔在预算案的某页画了个圈——那里写着"
为偏远社区预留3o的设备调试时间"
，这个细节让他想起当年给四合院的老人们装门吸，总要多留半天时间，"
大爷大妈们爱问东问西，急不得"
。
日常管理的交接遵循"
扶上马，送一程"
的节奏。
李阳将集团事务分为"
必须亲自抓"
和"
放手试错"
两类，前者包括社区公益项目的方向把控、重大伦理决策的审定，后者则交给林小满全权处理。
每周一的高管会，他只在最后半小时言，前两小时专注听林小满部署工作，偶尔在笔记本上画个门吸图案——这是他们约定的暗号，提醒"
别忘了社区用户的感受"
。
某次讨论海外市场扩张时，林小满提出要在三个月内完成1o个国家的布局，李阳没直接否定，而是调出1985年的老照片："
当年我花了半年才让胡同里的1o户人家用上门吸，急着铺摊子，容易掉链子。
"
第二天，林小满的方案里多了"
社区试点期"
的条款。
经验传授的创新体现在"
问题导向"
的对话中。
李阳不搞"
传帮带"
的讲座，而是和林小满每周三下午在"
时光茶馆"
开"
开放式问诊"
——谁遇到难题都可以来请教，两人当着众人的面讨论。
某部门经理纠结"
要不要给量子设备提价"
，李阳没给答案，而是讲了2oo3年的故事："
那年门吸成本涨了，我也想涨价，三大爷说你涨五毛，就有老人舍不得买——后来我改了材料，成本降了，价没涨，生意反而好了。
"
这种"
用故事给思路"
的方式，让年轻人更容易吸收，林小满说："
李总从不直接告诉我怎么做，而是让我明白为什么要这么想，就像教我钓鱼，不是直接给鱼。
"
支持体系的搭建聚焦"
容错空间"
的创造。
李阳在集团章程里新增"
创新试错条款"
：林小满团队主导的项目，即使短期亏损，只要社区用户好评率过8o，就可继续推进。
某量子医疗设备因适配老年患者的需求，研周期延长导致成本支，李阳不仅批准追加预算，还带着林小满去青湖社区："
你看周奶奶用得多顺，这比省钱重要。
"
更特别的是"
代际智囊团"
，由退休高管和社区老人组成，不给决策压力，只提供"
过来人视角"
——当林小满犹豫是否进入某高风险领域时，78岁的王爷爷说："
1965年我开拖拉机闯戈壁，怕翻车就永远到不了目的地。
"
这句话成了最终决策的关键参考。
年轻人潜力的激藏在"
信任授权"
的细节里。
李阳将"
青湖社区改造升级"
这个重要项目完全交给林小满，自己只做个"
普通居民"
提建议。
林小满大胆引入"
社区居民持股"
模式，让老人用服务时间兑换项目股份，年底能分红。
实施初期争议很大，李阳却在社区大会上说："
当年我做门吸，要是三大爷他们不帮着宣传，哪有今天？让大家都能分点好处，才是长久之计。
"
这个项目后来成了社区共建的典范，也让林小满的领导力得到充分认可。
他常对林小满说："
我6o岁时不敢想的事，你们27岁敢想，这就是进步——当年我觉得门吸能卖遍胡同就不错了，哪敢想量子设备能走出国门？"
交接过程的仪式感透着"
传承而非替代"
的智慧。
李阳拒绝搞"
权力交接大典"
，而是策划了"
社区接力"
活动：他带着林小满挨家挨户拜访青湖社区的老人，每到一家就介绍："
这是小林，以后她来给您服务，我在旁边看着，有不周到的您尽管说。